三、 关键人才培养与开发方法
1关键人才流失相关因素分析
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流失主要因素包括：不满工作环境中的人际关系、薪酬、不公平、发展空间小、对上级不满等。
但最关键的起点（转折点）就是员工对企业的认同问题。
某件事不认同 很难接受这事 不配合不行动 心理状态不佳 工作绩效低 。上级批评指导 员工心理状态和认同度继续降低 。逐渐疏远 流失。人力资源管理认为最本质的原因是：人岗不适配。
人力资源管理最高境界就是，把具有合适能力的人员，在合适的时间，安排到合适的岗位上。
另类原因是：个人与企业达成的心理契约/期望互相不匹配。
2结合企业战略，丰富并完善企业文化内涵，特别是制订明确的科学的人才发展观，通过制订人力资源策略完善各项管理措施和手段。
3 按照基本确定的关键人才范围，建立人才结构。
A 高级人才、中级人才、初级人才
B 管理型人才、专业技术型人才、资源型人才
C 可塑造型人才、塑造型人才、超塑造型人才
D 责任心人才、上进心人才、事业心人才
4 建立人才素质模型，确定核心能力、素质要求和评价标准。关键人才的主要行为特征是：
A结果导向，一般会产生高绩效；
B有一定高优越感，希望经常得到认可，即使一个口头表扬；
C对职业的忠诚度高于对企业的忠诚度。
5 关键人才识别“五步法”。对关键人才需制定适合的职业生涯发展规划，对其进行驱动和激励。关键人才自身难以完成，需要企业安排。
A自由放任阶段，对其不加任何干涉，完全放任其释放出自己最本色的“自我”、“原型”一面；
B指引阶段，对其给予一定的帮助和指引，引导他们逐步走向一个正确的发展方向，要跟得上管理和发展步伐；
C 强制入模阶段，对其进行教育与指导，要求其必须认可企业的历史与发展、企业的价值观文化，努力摒弃属于“自我的东西”和“自恋怀旧”，无条件遵守"模"的要求；
D刺激提升阶段，经过前三个阶段的观察与训练，淘汰那些不认同企业的发展和反感企业文化的人，指导其余人才与企业逐渐建立起相对统一的诚信和价值观，对其进行双重刺激，包括物质刺激和精神刺激；
E激励发展阶段，作为领导者要给关键人才持续的、全方位的激励，使得人尽其才，才为我用。
6根据人才创造价值的不同，将关键人才分为三类：
A维持价值的人才
B创造价值的人才
C捕捉价值的人才
依据其创造价值的不同，和不同年龄、不同学历、不同经历、不同环境的情况，采取不同的驱动方式和激励措施。
A对于具有维持价值的人才（基层职员/基层管理类）
其在企业中属于维持企业基本运行的，本身并不为企业创造直接价值，首先需要生理需要和安全需要，因此采用强制性管理原则；
B对于具有创造价值的人才（研发/营销/工艺技术类）
其为企业创造了一定的直接价值，更看重社会需要和尊重需要，因此需要实行人文管理，以礼待人；
C对于具有捕捉价值的人才（高级管理类/战略型）
其是企业的核心人物，直接掌握着企业的核心资源，最看重事业满足感和自我实现的需要，应采用人性管理，以人性的角度实施激励。
7 对关键人才冲突的基本管理原则和方式。缺少冲突的环境不是和谐，而是一种冷漠。保持建设性的、良性的冲突是合理的也是必要的。
A沟通，包括同级与同级之间、上级和下级之间的全方位沟通。必要的形式如周会、月会、专题讨论、每日工作小结会等方法。
B释放，加强员工信息传递机制和方式建设，如总裁/高管信箱、听其随意叙述、抱怨等、头脑风暴(不加判断自由开放的发言)等。
C 换位思考。
D 协商，采用座谈会，分析会，培训游戏等，达成意见统一。
E验证，再次回顾问题的解决。
8 留住关键性人才的决定性因素
※ 好的工作氛围和人际关系
※ 在企业实现战略过程中我的工作很重要
※ 做我做得最好的工作和竞争性的薪酬
※ 可以学到更多的业务技能
※ 形式多样的激励项目
※ 我的建议经常被采纳……
9全面报酬体系理念是在薪酬、福利基础上，通过增加“工作体验”要素（肯定、认可和赏识；平衡工作/生活；文化；发展；环境）与薪酬和福利一起发挥作用，互相施加压力又互相结合发挥作用。
10 工作体验，即关键人才培养发展方式
A 工作内容：多参与重要的战略发展性计划，多承担重要性工作等；
B 能力提升：设计组建管理类系统性中高端培训课程，有计划有目标持续开展；
C 开辟专业技术类系统培训课目，定期组织关键人才外出培训学习；
D 职业管理机制：开展一对一的重点辅导。为关键人才度身制订职业生涯发展计划，在计划里，告诉他需要参加什么培训、什么活动，需要看什么书。并适时提供机会。如需提高演讲技巧，则让他在某次会议上演讲十分钟。
E 如指导制订“三个一自我提升计划”，每季度阅读一本管理或专业的书籍，并撰写读书心得与他人心享；每季度要撰写一个管理案例，进行经验总结并与他们交流分享；每年要针对个人成长制定一项改进计划等。
F 建立公司内部导师库，将高管、高级专家等，按不同专长，聘为导师，可由公司指定，也可由关键人才自主选定，达成导师与人才进行一对一的交流。公司可以安排相关培训，指导怎么做才能使得他们相互利益的最大化，经常交流彼此的最佳实践。任何困惑，哪怕是与家庭生活相关的问题，都可以打电话给导师寻求建议和帮助。这同时也是人才预警机制的重要环节，把握好员工动态。
G 适当时提供轮岗机会，帮助其做好专业纵深发展，或跨部门跨领域的发展，给予更多的选择和可能性，推动其有信心在未来从事重大的有影响力的工作。其意义在于，如果公司可以提供他想要的机会，给他想要有成就感，那他也不必再到其他公司寻求发展。
H 激励：加强绩效管理，以量化指标去评价人才的不断进步与发展。
I 提升领导者（导师）的管理技巧。
J 企业文化：设计更多的团队活动，共同相处，增进了解，促进合作。
K 建立关键人才离职档案，定期保持联系。
L 必要时应签定培训合同、保密合同、竞业禁止合同等。
